È attraverso le azioni quotidiane che si manifesta una ‘sostenibilità vera’, non bastano i report. È questa la chiave con cui Denise Lo Piparo, Chief Sustainability Officer del neonato Gruppo Be Closer descrive una trasformazione che oggi coinvolge aziende, brand e filiere creative. In un momento in cui la sostenibilità rischia spesso di essere compressa tra compliance normativa, dichiarazioni di principio e comunicazione di facciata, Lo Piparo propone un approccio più concreto: governance solida, pratiche verificabili e misurabili, coinvolgimento reale delle persone. Perché la partita non si gioca nei documenti da esibire, ma nella capacità di tradurre policy e purpose in comportamenti coerenti, ogni giorno. Dall’impatto ambientale alla cultura aziendale, passando per le nuove sfide poste dall’intelligenza artificiale, questa conversazione racconta come la sostenibilità possa diventare davvero parte del business senza perdere credibilità. Anzi, rafforzandola.
Qual è oggi la difficoltà più grande nel trasformare la sostenibilità in una reale leva di business?
La sfida principale è far entrare la sostenibilità nei processi aziendali in modo autentico, evitando che resti confinata alla sola rendicontazione, trasformandola in un asset strutturale ed ESG by design.
Storicamente, le aziende si avvicinano a questi temi per due spinte: una valoriale, perché credono profondamente nel cambiamento, e una pragmatica, legata alla gestione del rischio e alle richieste del mercato.
In un Gruppo di comunicazione come il nostro, la sostenibilità diventa una leva di business concreta quando si trasforma in un fattore di attrazione e retention per i talenti, in un criterio di efficienza dei nostri processi e, soprattutto, in un elemento di competitività.
I grandi brand cercano interlocutori preparati e coerenti su questi temi. Essere pronti significa essere il partner strategico preferito.
Allargando lo sguardo all’intera industry della comunicazione, trova che esistano davvero competenze solide sulla sostenibilità?
Per un lungo periodo ciascuno ha dato la propria interpretazione del concetto di sostenibilità, e questo ha inevitabilmente creato confusione. Oggi, fortunatamente, le direttive europee stanno accelerando una forte razionalizzazione delle competenze e lacostruzione di una cultura della sostenibilità. Penso, ad esempio, alla direttiva sul greenwashing che estende il concetto di veridicità e trasparenza a tutte le dimensioni ESG, portando un livello elevato di attenzione anche sugli aspetti sociali e di governanceoltre che su quelli ambientali.
Questo scenario impone alle agenzie un’estensione delle competenze per tutelare i brand da rischi sanzionatori e reputazionali. Oltre a una narrazione d’impatto servono capacità analitiche per garantire che ogni green claim sia supportato da dati.
Secondo me, la vera maturità del settore si vedrà quando queste competenze non saranno più un’esclusiva della funzione ESG, ma diventeranno un patrimonio diffuso dei team operativi e creativi.
Quindi le dimensioni sociali e di governance erano poco considerate prima?
Più che poco considerate, direi che venivano lette nell’ordine sbagliato. L’acronimo ESG viene spesso letto in questa sequenza per abitudine ereditata del mondo finance, ma oggi, per un gruppo come il nostro, avrebbe quasi più senso parlare di GSE. Prima di tutto la Governance: serve una struttura che garantisca coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si fa. Poi Social: siamo un people business, il nostro valore risiede nel benessere delle persone, nell’equità e nella valorizzazione delle unicità, sia interne sia della comunità. Solo dopo arriva l’Ambiente che resta fondamentale, ma che in un settore di servizi come il nostro ha un impatto diverso rispetto alle industry manifatturiere.
Quanto è complesso tradurre policy, certificazioni e purposein comportamenti concreti? Dove si gioca davvero la partita?
La partita si gioca su entrambi i livelli. Servono documenti, perché senza struttura si rischia l’improvvisazione. Ma servono soprattutto pratiche reali, applicabili nel quotidiano. La vera complessità sta nel colmare il divario tra la teoria delle linee guida e le scelte di ogni giorno, trasformando la sostenibilità in un valore identitario per tutta la nostra popolazione aziendale.
Un’azienda di comunicazione è fatta prima di tutto di persone ed è per questo che stiamo concentrando i nostri sforzi maggiori sulla dimensione interna promuovendo un percorso partecipativo. Abbiamo attivato iniziative concrete che mettono al centro il benessere e il work-life balance, accanto ad attività di volontariato che permettono alle nostre persone di scendere in campo in prima persona, toccando con mano l’impatto positivo che il Gruppo può generare sulla comunità.
Solo quando si attiva questo forte ingaggio culturale, anche le scelte ambientali quotidiane diventano naturali e condivise. L’utilizzo di carta certificata Ecolabel, programmi di economia circolare o il monitoraggio delle emissioni di viaggi e trasferte diventano ‘espressione pratica e quotidiana’ di un impegno comune.
Questo approccio è già uniforme in tutto il nuovo ecosistema che è nato dalla recente fusione che ha dato vita a Be Closer?
È un percorso in costruzione. L’obiettivo è allineare progressivamente le practice di Uniting e Next Different. Alcuni strumenti già presenti in una realtà saranno estesi e integrati nell’altra. Penso, ad esempio, all’adozione di alcune certificazioni ma anche all’introduzione condivisa del mobility management per l’ottimizzazione degli spostamenti casa-lavoro. In alcuni casi la normativa accelera processi che erano già integrati nelle nostre intenzioni strategiche e nella nostra roadmap triennale. La fusione diventa quindi anche un’opportunità per consolidare e armonizzare le migliori pratiche di ciascuna realtà
Quindi si lavora a una contaminazione reciproca?
Assolutamente sì. Le best practice e i sistemi di gestione esistenti in ciascuna realtà possono diventare il benchmark di riferimento per l’intero Gruppo. Naturalmente senza automatismi ideologici: ogni scelta deve avere senso sul piano operativo, essere misurabile e coerente con ciò che il nuovo polo vuole diventare. Non si tratta di imporre modelli, ma di costruire un’identità comune organica fondata su un “vocabolario” di sostenibilità unificato.
Sul fronte governance, quali sono gli elementi più significativi?
La governance è il primo presidio di coerenza e di accountability. Uniting è già una Società Benefit e anche la nuova capogruppo è nata con questa impostazione statutaria, integrando finalità di beneficio comune chiaramente definite e volte a generare valore condiviso. Stiamo anche lavorando sul piano delle certificazioni applicando un criterio di materialità preciso: non ci interessa collezionare bollini di facciata. Valutiamo e implementiamo solo ciò che porta un valore reale nei processi e nei flussi di lavoro quotidiani.
Come fate a distinguere tra certificazioni utili e operazioni di facciata?
Il discrimine è semplice ed è guidato dal principio dell’ESG by design: ci chiediamo se quella specifica certificazione o quel sistema di gestione migliori davvero il benessere delle persone, riduca i rischi operativi e ottimizzi la qualità del servizio erogato al cliente, oppure se serva solo come ‘etichetta’ da mostrare. Se diventa un esercizio burocratico fine a sé stesso, perde totalmente il suo valore strategico. Noi scegliamo strumenti e standard internazionali che possano vivere concretamente nelle pratiche quotidiane, senza irrigidire inutilmente l’organizzazione. Il passaggio fondamentale è proprio questo: trasformare ciò che la compliance normativa ci obbliga a fare in qualcosa che scegliamo attivamente di mettere in campo perché lo riteniamo un driver di efficienza e valore.
E a livello documentale?
Ci siamo dotati di un Codice Etico di Gruppo unificato che rappresenta il vertice della nostra architettura valoriale e dei nostri standard di condotta. È il punto di riferimento comune per ogni funzione e Business Unit, il “corrimano etico” che permette di orientarsi quando si costruiscono policy interne, procedure e iniziative. Naturalmente questo non significa essere perfetti. Significa avere un punto fermo condiviso da cui partire per monitorare e valutare il nostro operato.
L’intelligenza artificiale apre nuove questioni anche dal punto di vista della sostenibilità e della governance?
Non ci sono più dubbi sul fatto che l’intelligenza artificiale pongamolte questioni in termini di sostenibilità, governance ed etica, così come il tema giuridico e di tutela dei dati.
Pensiamo a un caso applicato al nostro business: viene creata una ‘persona artificiale’ con un agente AI per una campagna pubblicitaria. Cosa succede se quell’immagine somiglia in modo sorprendente a una ‘persona reale’ che non desidera affatto essere associata a quel messaggio o a quel posizionamento commerciale? Chi prevale? Il diritto alla libertà creativa dell’agenzia o il diritto all’identità e alla riservatezza della persona reale? Sono interrogativi complessi, in costante evoluzione e che incrociano direttamente il GDPR e il nuovo AI Act.
Come affrontate questi casi?
Con trasparenza. Il nostro compito primario è evidenziare i potenziali rischi legali ed etici al cliente. Poi esistono diverse soluzioni operative: utilizzare l’AI nella fase di progettazione per poi procedere con uno shooting reale, oppure assumersi consapevolmente un margine di rischio gestito. Siamo in una fase in cui l’innovazione tecnologica corre più veloce della normativa. Per governarla serve consapevolezza più che rigidità ideologica. E come vedi stiamo parlando di questioni sociologiche e umanistiche più che tecnologiche. Il tema infatti è prima di tutto culturale.
Parliamo quindi del pilastro sociale. Come si costruisce davvero una cultura condivisa?
Ricordandosi che siamo, prima di tutto, un people business e che il valore della nostra organizzazione risiede interamente nel capitale umano e nella valorizzazione delle unicità delle persone. Molte delle nostre politiche HR e DE&I come i modelli di welfare e flessibilità, nascono da un dialogo costante e partecipativo proprio perché non vogliamo calare modelli dall’alto. L’obiettivo è co-costruire una cultura dell’equità, dell’ascolto e della trasparenza, attraverso momenti di confronto continuativo.
Da qui nascono le “Colazioni ESG”?
Esattamente. In occasione della pubblicazione del nostro report di impatto organizziamo in azienda incontri informali in piccoli gruppi. Durante la colazione ESG raccontiamo in totale trasparenza cosa è stato realizzato, quali obiettivi sono stati raggiunti, quali hanno evidenziato criticità e quali saranno gli obiettivi futuri. È un approccio concreto di cura verso le persone. Serve a far comprendere che questo percorso va costruito insieme.
Qual è la parte più difficile del suo lavoro?
Paradossalmente non è scrivere le procedure o definire gli obiettivi. La vera difficoltà è nel mantenere una coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che pratica nelle decisioni operative. Significa condividere con gli stakeholder non solo i successi, ma anche i nostri limiti attuali. E significa fare un lavoro culturale immenso sul middle management, che costituisce lo snodo strategico fondamentale per trasmettere questi valori e integrarli stabilmente nei processi quotidiani.
Le aziende clienti sono davvero sensibili a questi temi?
Molto più di quanto si possa pensare. C’è una sensibilità in forte crescita anche per la necessità di governare i rischi di filiera. Sul fronte del greenwashing, ad esempio, abbiamo attivato programmi di formazione specifica obbligatoria alle direzioni creative per fornire loro gli strumenti per riconoscere claim ambigui o messaggi problematici alla luce delle nuove direttive europee. Il rischio attuale, paradossalmente, è l’insorgere del greenhushing: che per paura di incorrere in sanzioni o errori formali, le aziende scelgano di non comunicare i propri reali progressi. Questo sarebbe un grave errore per il mercato! Servono competenze solide, non il silenzio.
Diciamoci la verità: ogni tanto qualcuno sbuffa.
Succede, certo… ed è del tutto comprensibile. In un settore come il nostro, alcune procedure possono essere percepite come un appesantimento operativo. È umano. Poi, però, si assiste a una risposta straordinaria: quando attiviamo i progetti volontariato aziendale o iniziative di impatto sociale, il livello di engagement e di entusiasmo cresce esponenzialmente. Abbiamo la fortuna di avere una popolazione aziendale giovane, reattiva e fortemente motivata; l’elemento chiave è far percepire che non si tratta di imposizioni, ma un tassello di un progetto condiviso.
Vi confrontate molto internamente e verso l’esterno?
Continuamente, l’ascolto e il coinvolgimento degli stakeholder sono parte integrante del nostro metodo. Ad esempio, organizziamo due volte l’anno gli ESG Talk. Questi appuntamenti sono realizzati con il prezioso contributo del nostro AdvisoryBoard ESG, che da ben tre anni supporta strategicamente il Gruppo nel suo percorso e nel posizionamento di sostenibilità. Scegliamo un tema di attualità, coinvolgiamo esperti qualificati di alto profilo e apriamo il confronto con le aziende clienti e i partner esterni. Non vogliamo limitarci ad applicare una cultura sostenibile della comunicazione: vogliamo anche contribuire a diffonderla nell’intero ecosistema.
Se fossi un brand o un professionista in visita, come potrei capire rapidamente se un’azienda prende sul serio questi temi?
Il primo segnale è organizzativo e di governance: esiste una funzione strutturata e una figura manageriale chiaramente dedicata alla sostenibilità? A chi risponde? Questo dato rivela immediatamente il livello di commitment del top management, pur tenendo conto delle dimensioni aziendali. Ma la verifica definitiva si compie osservando le dinamiche del quotidiano. Lo si avverte accedendo agli spazi di lavoro, osservando i comportamenti delle persone, la gestione delle risorse e anche ascoltando il modo di esprimersi. La sostenibilità autentica non è mai una dichiarazione: è una cultura d’impresa che si percepisce.
E dal punto di vista delle persone?
Torniamo esattamente al punto di partenza: le persone devono sentirsi parte attiva del percorso, non i semplici destinatari di un manuale di regole aziendali. Coinvolgimento, trasparenza e ascolto continuo sono gli unici strumenti in grado di generare un reale senso di appartenenza e responsabilità diffusa. Solo quando si realizza questo passaggio la sostenibilità smette di essere percepita come un obbligo di compliance e si trasforma in cultura aziendale condivisa e in un valore differenziante per il business.
