Il colosso dei fast food sta testando un proprio media network in 450 ristoranti americani. L’obiettivo dichiarato è trasformarlo, nel tempo, in un business da un miliardo di dollari. Ma dietro agli annunci sui menu board c’è qualcosa di più interessante: McDonald’s sta ripensando l’intera macchina del marketing, dalle campagne globali alla loyalty
Per decenni McDonald’s ha comprato pubblicità per convincere le persone a entrare nei suoi ristoranti. Ora ha scoperto che, una volta entrate, può vendere quello spazio pubblicitario a qualcun altro. È una semplificazione, certo, ma neanche troppo: dietro al nuovo modello di marketing presentato dall’azienda c’è proprio la volontà di trasformare la gigantesca infrastruttura fisica e digitale costruita intorno al brand in qualcosa che possa generare valore anche oltre hamburger, patatine e Happy Meal.
Durante l’Investor Day del 23 settembre, il primo dal 2023, McDonald’s ha presentato una delle evoluzioni più interessanti della propria strategia: il McDonald’s Media Network, una piattaforma pubblicitaria proprietaria che sfrutterà l’enorme quantità di touchpoint già nelle mani del gruppo. App, chioschi digitali, menu board e gli stessi ristoranti diventano così potenziali spazi media sui quali ospitare anche la comunicazione di altri brand. Il progetto è già in fase pilota in 450 ristoranti di proprietà negli Stati Uniti e l’ambizione non è esattamente quella di arrotondare vendendo qualche banner tra un Big Mac e le patatine. Morgan Flatley, Global CMO e Head of New Business Ventures di McDonald’s, ha spiegato che l’obiettivo nel lungo periodo è trasformare il Media Network in un business da un miliardo di dollari per il sistema McDonald’s.
Per capire perché l’operazione abbia senso bisogna dimenticare per un attimo gli hamburger e guardare i numeri. McDonald’s serve oltre 70 milioni di clienti ogni giorno, opera attraverso più di 46.000 ristoranti e conta quasi 220 milioni di utenti loyalty attivi su 90 giorni in 70 mercati. Negli ultimi anni, inoltre, l’azienda ha lavorato per mettere ordine sotto il cofano, costruendo piattaforme tecnologiche comuni, un’infrastruttura dati condivisa e sistemi capaci di dialogare attraverso una rete globale che, fino a non molto tempo fa, funzionava in maniera decisamente più frammentata.
Tradotto in termini pubblicitari, McDonald’s non possiede soltanto una quantità gigantesca di audience, ma anche i luoghi digitali e fisici nei quali quell’audience ordina, compra e consuma. È esattamente la combinazione che negli ultimi anni ha alimentato l’esplosione del commerce media. Secondo i dati citati dalla stessa Flatley, il settore dovrebbe superare i 100 miliardi di dollari negli Stati Uniti entro il 2028. Per McDonald’s il vantaggio è piuttosto evidente: monetizzare infrastrutture che, almeno in larga parte, esistono già. L’azienda sostiene infatti che il network possa creare una nuova fonte di ricavi con costi aggiuntivi limitati e senza introdurre particolare complessità operativa nei ristoranti.
Il Media Network, però, è soltanto una tessera di una trasformazione molto più ampia. Il nuovo modello di marketing di McDonald’s parte da una constatazione abbastanza semplice: il brand non ha esattamente bisogno di presentarsi. Secondo i dati condivisi dall’azienda, McDonald’s raccoglie circa il 40% delle menzioni positive sui social tra i principali marchi QSR, più dei tre concorrenti successivi messi insieme. Una fanbase che il brand vuole utilizzare non soltanto come pubblico delle campagne, ma sempre più come mezzo di distribuzione, facendo leva su creator, community e cultura pop per amplificare le iniziative del marchio.
La conseguenza sarà un marketing costruito intorno a meno iniziative promozionali di breve periodo e più grandi piattaforme globali, progettate fin dall’inizio per essere riprese, commentate e amplificate. Parallelamente, McDonald’s prevede di raddoppiare circa gli investimenti nei programmi continuativi dedicati agli elementi fondamentali del marchio (brand, gusto, qualità e convenienza) riducendo invece il numero delle campagne promozionali tattiche. Non si tratta soltanto di una correzione creativa: dietro c’è anche un problema molto concreto, perché una quantità eccessiva di campagne significa maggiore pressione sulla macchina operativa dei ristoranti.
Lo si era visto con la campagna legata ai Mondiali FIFA, seguita a breve distanza dalle iniziative su KPop Demon Hunters e dalle attività dedicate al value menu. La successione serrata di operazioni aveva contribuito, secondo quanto discusso dall’azienda, a complicare l’esecuzione nei punti vendita. Da qui la volontà di allontanarsi almeno in parte da una dinamica basata sull’“evento del mese”, capace di produrre grandi picchi di attenzione ma anche una continua necessità di ricominciare da capo. Il nuovo modello punta invece a costruire idee più grandi, utilizzabili più a lungo e soprattutto replicabili su scala internazionale.
C’è infatti un altro pezzo fondamentale della strategia: centralizzare di più. McDonald’s ha portato come esempio la recente campagna globale World Menu Heist, costruita riportando in circolazione prodotti locali particolarmente amati e facendoli viaggiare tra mercati differenti. Per realizzarla sono stati coinvolti circa 10 partner principali, contro i circa 40 che sarebbero stati necessari seguendo il tradizionale modello di esecuzione locale, mercato per mercato. Meno duplicazioni, maggiore scala e soprattutto la possibilità di costruire campagne intorno a una proprietà intellettuale che appartiene direttamente a McDonald’s.
È una differenza tutt’altro che secondaria. Se una campagna dipende dall’uscita del film del momento, dalla celebrity del momento o da una proprietà esterna, una parte consistente del suo valore appartiene inevitabilmente a qualcun altro. Se invece il fenomeno culturale nasce da Grimace, dall’Happy Meal o da uno dei prodotti del menu, quel capitale resta dentro casa. McDonald’s può continuare a collaborare con l’entertainment e con altri grandi marchi, ma contemporaneamente trasformare il proprio patrimonio culturale in materia prima per campagne globali.
La stessa logica di semplificazione sta arrivando sull’infrastruttura digitale. McDonald’s sta sviluppando Global Mobile App One, o GMA One, una piattaforma mobile unificata che verrà testata inizialmente in Francia e che l’azienda prevede di estendere ai suoi dieci maggiori mercati di proprietà entro la fine del 2028. L’obiettivo è eliminare progressivamente quella frammentazione per cui ogni mercato sviluppa esperienze digitali, funzionalità e infrastrutture differenti. Negli ultimi tre anni McDonald’s afferma di aver riprogettato la propria architettura digitale per integrare ordering, marketing, loyalty e dati in un unico backbone globale, modulare e predisposto anche all’integrazione dell’intelligenza artificiale e dei futuri sistemi di conversational commerce.
A questo punto il disegno complessivo diventa piuttosto chiaro. Le campagne globali generano attenzione, creator e fan ne moltiplicano la distribuzione, mentre app e loyalty trasformano una parte di quell’attenzione in relazioni identificabili. I dati consentono di personalizzare offerte e comunicazioni, i ristoranti e i touchpoint digitali diventano superfici media e quelle stesse superfici possono infine essere vendute agli inserzionisti. Il cliente entra per comprare un hamburger e, contemporaneamente, entra in un ecosistema che McDonald’s può conoscere, attivare e ora anche monetizzare pubblicitariamente.
È forse questo il passaggio più interessante dell’intera operazione. McDonald’s continua ovviamente a essere un’azienda che vende hamburger, patatine e Happy Meal, ma possiede contemporaneamente qualcosa che assomiglia sempre più all’infrastruttura di una piattaforma: audience, first-party data, loyalty, app, punti vendita, schermi, transazioni e una frequenza di contatto difficilmente replicabile da un normale editore. Il Media Network è semplicemente il momento in cui decide di provare a mettere un prezzo anche su questo patrimonio.
Restano ancora diversi dettagli da capire. McDonald’s non ha specificato nel dettaglio formati, pricing né un calendario preciso per l’espansione del network oltre il test statunitense. Ma la direzione è già evidente: il marketing non deve più soltanto portare clienti nei ristoranti, può diventare esso stesso una nuova linea di business. E quando ogni giorno oltre 70 milioni di persone passano già dalla porta, la domanda smette di essere soltanto quanti hamburger sia possibile vendere. Diventa anche quanto possa valere tutta quell’attenzione.
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